Как известно, ничего хорошего не будет, если планирует работы кто угодно, но не Исполнитель. Любые планы и оценки, спущенные СВЕРХУ имеют больше всего шансов быть оспоренными, имеют низкую точность, и при сдаче работ возникает выше нормы проблем.
Поэтому правило №1 в планировании - планировать и оценивать трудоёмкость должен исполнитель. И если это не так, то планирование будет плохим само по себе. Предположим, что отдали планировать Исполнителю, и теперь задача добиться таких планов, которые совпадут с фактом. Концептуально, это не так и сложно. Достаточно просто учесть все связи в системе, где исполняется проект, осознать и учесть риски, разработать компенсирующие механизмы и заложить это всё в ресурсный план.
Но на практике каждое из этих академичных действий вызывает сложности. Поэтому планирование полно неожиданных поворотов и расхождений. Варианты снижения рисков планирования:
1. Превратить непредсказуемый проект в предсказуемый процесс. Хотя бы частично. Мы это используем в полный рост, когда предлагаем шаблонные проекты, типовые сценарии развёртывания готового программного продукта. Всё, что регулярно повторяется по одним рельсам имеет гораздо больше шансов быть выполненным по технологии.
2. Ограничить риски искусственно. Больше похоже на иллюзию спрятаться от камнепада с помощью зонтика. Но это - самый популярный путь коммерческих подрядчиков. То есть, нужно прописать в проектной документации мантры, что этих рисков не будет, а если будут, то мы - не при делах.
3. Разработать в проекте стратегию по реагированию на риски, чтобы иметь ресурсы для их преодоления. И инструменты. Этот путь более сложный, но проработка задачи становится наиболее глубокой. Когда с первых касаний вытаскиваются на поверхность все известные риски, задаются неприятные вопросы и по-настоящему прорабатываются границы проекта. Не с целью продать проект, а с целью прогарантировать исполняемость проекта.
Мы стараемся в проектной деятельности работать по п.1 и п.3.
Когда мы будем рассматривать классификацию проектных рисков, то заодно пройдем и по типовым сценариям корректирующих действий.
И традиционно парадокс планирования. Например, вы гениальный IT проектный ERP человек. Сто баллов из ста. Очевидно, что вас поставили во главе проекта. Архитектором. И у вас команда набрана из разных людей. Например, 30, 45 и 60 по стобалльной шкале. Вы, с высоты своей учености, оцениваете работы в 8 недель работы. Но вы не осознаете разрыва между вашей компетенцией и компетенцией исполнителя. А это могут быть не только количественные отклонения. Когда вместо 8 недель будет потрачено 19 недель. Это - процесс творческий. Различия могут быть и качественными. Когда задача вообще нерешаема чужими ручками. Мораль - планирование и оценка идет снизу. А стратегия и целеполагание - сверху. И какой бы конгениальный не был оценщик, то ему нужно дождаться оценки от исполнителя и дальше, посыпая голову пеплом, транслировать именно эту оценку. Потому что она и является справедливой оценкой мощности текущей проектной группы.
Роман Неверов